Por José Ramón Pérez.
Durante años hemos repetido una frase que suena muy bien pero que compromete poco: “hay que innovar”. El problema es que innovar no es tener ideas. Ideas tiene todo el mundo, hasta un niño de 4 años. Innovar de verdad es tomar decisiones en escenarios donde, primero, faltan datos; segundo, sobran opiniones y, por último, el resultado no está garantizado.
Por eso, para nosotros, la consecución de la ISO 56001 no es un trofeo para la vitrina ni un sello para poner en la web. Es algo más incómodo (y más valioso): hemos convertido la innovación en una capacidad gestionable, menos dependiente de la inspiración y más apoyada en un sistema. Dicho de forma simple: queremos que innovar sea una competencia de la empresa, no una casualidad.
Ahora bien: conviene aclarar algo. Tener método no significa que la incertidumbre desaparezca. Significa que dejamos de disfrazarla. En nuestra experiencia, la incertidumbre no es el enemigo del progreso; muchas veces es su motor. El problema no es la incertidumbre. El problema es confundir incertidumbre con improvisación.
Aquí va una idea que a veces incomoda: la innovación no ocurre en terreno firme. Ocurre cuando te atreves a entrar en charcos. Y no charcos pequeños, de los que se rodean sin mancharse. Hablo de charcos grandes, de esos en los que no sabes si hay dos centímetros de agua o medio metro de barro. En la empresa, entrar ahí requiere dos cosas que rara vez viajan juntas: valentía y disciplina.
Valentía, porque hay que moverse sin el 100% de la información. Disciplina, porque moverse sin el 100% de la información no es una excusa para ir a ciegas: es una obligación de aprender rápido, de acotar riesgos, de documentar decisiones y de corregir sin ego.
Y si queremos una metáfora potente (y muy poco romántica), pensemos en la carrera espacial. A veces la contamos como un relato épico de “genios” y “heroísmo”. Pero, vista desde la gestión, fue sobre todo un ejercicio brutal de innovación con método: decisiones críticas con información incompleta, iteración constante, pruebas, fallos, rediseños, protocolos y aprendizaje acumulado. Nadie podía garantizar el éxito con un PowerPoint. Lo que sí podían garantizar era un sistema que aprendía más rápido que los problemas.
La lección es sencilla: cuando el objetivo es realmente ambicioso, no te salva “tener razón” desde el principio. Te salva tener un sistema para descubrir la verdad a tiempo. En otras palabras: lo importante no es eliminar la incertidumbre, sino convertirla en un proceso.
Eso es exactamente lo que buscamos con la ISO 56001: que la innovación deje de ser un acto de fe y pase a ser un trabajo bien hecho. Un marco para priorizar, para evaluar, para decidir, para aprender y para escalar. Porque en innovación hay dos maneras de perder dinero: una es no intentar nada; la otra es intentar de todo sin estructura.
En gestión, hay una idea que me parece clave: innovar no es “apostarlo todo” a una ocurrencia. Innovar es pagar por información. Un piloto bien diseñado, un prototipo, una prueba con un partner, un experimento controlado… no son gastos “por si acaso”. Son inversiones para reducir la incertidumbre de forma inteligente. La pregunta relevante no es “¿y si sale mal?”, sino “¿qué aprenderemos, en cuánto tiempo y con qué coste?”.
También hay que decirlo: muchas organizaciones confunden prudencia con parálisis. Y no son lo mismo. La prudencia real no es esperar a tener certeza absoluta (porque no llega); la prudencia real es moverse con rigor, poniendo límites claros al riesgo y reglas claras al aprendizaje. Eso es cultura. Y la cultura, cuando está bien diseñada, multiplica el talento.
Por eso, si tuviera que resumir nuestra posición en este apasionante proyecto llamado Thodo, sería esta: hay que atreverse a meterse en grandes charcos, pero no para presumir de barro, sino para avanzar cuando otros se quedan esperando a que el suelo se seque. Los proyectos que cambian algo de verdad no nacen con garantías; nacen con una dirección clara y un sistema que convierte preguntas en respuestas.
La ISO 56001 nos ayuda a sostener esa ambición: menos “inspiración”, más ejecución; menos relato, más práctica; menos intuición aislada, más aprendizaje repetible. En el fondo, es una manera de decir que no queremos innovar “cuando apetece”, sino como parte de lo que somos.
Porque innovar no es hablar del futuro. Innovar es pelear con el presente: con la falta de datos, con el miedo a equivocarse, con el “siempre se ha hecho así”. Y, aun así, avanzar. Con barro en las botas, sí. Pero con brújula, casco y cuaderno de apuntes.
José Ramón Pérez
Director General
THODO